Российская модель модерниЗАции

Однако проблема технического перевооружения предприятий, как первичного звена экономики, все еще не находится в центре экономической политики государства, законодательной деятельности. Ее решение предоставляется самим предприятиям. О том, какими способами повысить эффективность работы предприятий машиностроительного комплекса, мы разговариваем с нашим экспертом – Игорем Пряхиным.

Игорь Сергеевич Пряхин работал на Заволжском моторном заводе токарем, шлифовщиком, инженером-технологом, мастером службы механики, начальником бюро наладки и испытания нового оборудования, заместителем начальника цеха по технической части, начальником технического центра, начальником цеха. В 2007 г. назначен заместителем начальника корпуса МСК-2 на ОАО «Ростсельмаш». С 2008 г. – директор по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО «Ижнефтемаш», директор по производству. В 2010 г. приехал в Татарстан внедрять процессы модернизации в машиностроительном комплексе.

Выбор пути развития у каждого свой
Факторы, оказывающие влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятий, можно разделить на три группы: факторы макро­экономической и институциональной среды, факторы ресурсного обеспечения и факторы производст­венного управления, связанные с примене­нием специфических принципов и подходов к организации производст­ва.
Мировой опыт по совершенствованию производственных систем достаточно разнообразен и со­стоит из управленческих методик, улучшающих организацию отдельных произ­водственных процессов путем исключения «лишних» затрат из произ­водства и использования других некапиталоемких способов повышения производительности. Основой большинства таких методик является японс­кий опыт организации произ­водства. Привлекательность этого опыта связана с положительным примером японских компаний, являю­щихся мировыми лидерами по показателям качества продукции, производительности труда, оптимизации запасов и затрат.
Ряд крупных российских компаний в течение нескольких последних лет ведут работу по построению своих производственных систем. Одни промышленные предприятия внед­ряют отдельные инструменты, основанные на опыте японских предприятий, а некоторые применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства.
Наиболее высокую активность по модернизации производственных сис­тем проявляют крупные предприя­тия, относящиеся к отраслям машиностроения или металлургии. Это обусловлено возрастающей конкуренцией на внутреннем и международном рынках в этих отраслях.
Положительных примеров внедрения новых сис­тем и оптимизации производств много. Деньги вложили, станки закупили, а эффекта нет – такое придумать сложно. Но нужно помнить, что модернизация – процесс бесконечный. Когда выпол­няется определенный объем работы, необходимо идти дальше. Система развития не имеет такого понятия, как «остановка», то есть мы все сделали и остановились – это невозможно. Работа должна вестись постоянно, нет предела совершенству.

Наиболее высокую активность по модернизации производственных систем проявляют крупные предприятия, относящиеся к отраслям машиностроения или металлургии, это обусловлено возрастающей конкуренцией на внутреннем и международном рынках в этих отраслях.

Оптимизация процессов
Все направления деятельности, которые существуют на любом предприятии, можно назвать бизнес-процессами. Деятельность цехов основного производства, инструментальное производство, работа ремонтных служб предприятия, инженеров-конструкторов, технологов – все это бизнес-процессы, которые в современных усло­виях тре­буют оптимизации, изменений, более эффективной работы. У каждого предприятия есть свой парк оборудования, своя технологическая цепочка, свои мероприятия для достижения целей. Хотя парк оборудования у всех разный, добиться результатов всем хочется одних: каждый хочет уменьшить себестоимость продукции, минимизировать производственные потери, увеличить пропускную способность, то есть снизить затраты. Этому способствуют стратегический подход к политике модернизации предприятий, детальная проработка узловых направлений и ее ресурсного обеспечения, определенность этапов и сроков, высокая скорость преобразований производственно-технической базы.
Что конкретно сделано в машиностроительном комплексе Татарстана: например, в ОАО «АЛНАС» в цехах устранены накопленные за предыдущие годы лишние предметы, высвобождены  производственные площади. На производственных площадях сейчас осуществляется зональное планирование участков, расстановка оборудования по определенной технологической цепочке.
С целью оптимизации технологического процесса мы провели перепланировку участка обрубки литейного цеха, пайки пакетов ротора прессового цеха, а также сделали перемонтаж сверлильных станков механического цеха с применением ячеечного способа установки оборудования. Такая перестановка позволила уменьшить временные затраты и физическую нагрузку работников. В литейном цехе рационально спланирован процесс заливки металлоемких отливок. Он происходит в ночные часы, когда отсутствуют ограничения энергопотребления. Такой подход поз­волил повысить производительность плавильных печей на 20 %. С целью дальнейшего снижения себестоимости продукции и снижения издержек производства в настоящее время производится расчет по основным затратным позициям: переход с центральной сис­темы отоп­ления на автономное, модернизация установки тепловых завес, проведение замены материа­лов остекления производст­венных корпусов.
Также сейчас на стадии внедрения находится новая технология горизонтальной пропитки и сушки статоров погружных электродвигателей. На данный момент проходят испытания 1 стенда вакуум­ной пропитки статоров и 3 стенда сушки статоров после пропитки.
Установку вакуумной пропитки лаком статоров ПЭД выгодно отличают отсутствие автоклава и печи сушки, высокое качество пропитки, позволяющее обеспечить монолитность обмотки и соответственно лучший отвод тепла при работе 
ПЭД. Кроме этого, безусловным плюсом внедряемой технологии является индивидуальный контроль за качеством пропитки каждого статора.  Благодаря новому принципу сушки посредством малых токов, проходящих через обмотку двигателя, удастся значительно сэкономить электроэнергию – приблизительно 20-25 % от общего объема потребления электричества.
Типичной проблемой многих предприятий является застойность в обновлении основного капитала, что ведет к крайней изношенности оборудования и отсталости технологий. К примеру, парк станков на татарстанских машиностроительных предприятиях на 80 % требует капитального ремонта. Наступает момент, когда тактика «латания дыр» перестает приносить эффект. К тому же, рост цен на электроэнергию, большой расход технологических материалов, таких как масла и эмульсия для устаревшего станка, ведет к гораздо большим затратам, чем покупка новой техники. Внед­рение гибких производственных систем требует автоматизации процесса в универсальном парке оборудования. Заменить 10 станков с ручным управлением на 1 высокоэффективный, при этом высвободить площади для новых станков и освоения новой продукции и вместо 20 токарей иметь на работе одного высококвалифицированного специалиста. Остальные будут переквалифицированы под современное оборудование. Вот это означает внедрить новые производства.

Наиболее существенными проб­лемами большинства предприятий промышленности являются слабая инновационная деятельность в области технологий, качества и конкурентоспособности продукции, кризис кадрового потенциала, «моральное» устаревание систем управления.

Изменить мировоззрение людей
На сегодняшний день многие предприятия машиностроения хотя и имеют прибыль, но являются не конкурентоспособными с европейскими брендами. Есть предприятия, которые делают такую же продукцию, но более дешевую и качественную. Чтобы оставаться на рынке с конкурентоспособной продукцией, необходимо заниматься снижением издержек, повышать качество. Путей для достижения заданной цели много. Но самый главный – это отношение людей к своему труду. Когда на Заволжском моторном заводе мы занялись оптимизацией всех процессов по совершенствованию его деятельности, для нас было организовано специальное обучение. В течение нескольких лет представители компании вели обучение и вместе с нами строили новую производственную систему. Сегодня Заволжский моторный завод можно назвать предприятием европейского уровня. Здесь идеальный порядок и высокая культура производства. Оборудование в исправном состоянии, некоторые работницы, нарушая даже технику безопасности, надевают в цехе белые тапочки, а раньше там в резиновых сапогах нельзя было пройти. Все это было сделано руками рабочих предприятия. Что касается «Ижнефтемаша», то во времена моей деятельности там завод работал, в основном, по индивидуальным заказам, а не как серийное производство. По сути, каждый рабочий являлся универсалом, потому что ежедневно делал что-то новое.

Заменить 10 станков с ручным управлением на 1 высокоэффективный, при этом высвободить площади для новых станков и освоения новой продукции и вместо 20 токарей иметь на работе одного высококвалифицированного специалиста. Остальные будут переквалифицированы под современное оборудование. Вот это означает внедрить новые производства.

Здесь, в Татарстане, мы внед-ряем такие принципы, как постоянное выявление и устранение потерь, стандартизация работы, стараемся оперативно решать возникающие проблемы, обучать персонал. Самое сложное, с чем приходится сталкиваться при внедрении принципов модернизации производства – это менталитет людей, корнями уходящий еще в советское прошлое. До сих пор распространено представление, что самый опытный рабочий или наладчик – тот, у кого большие запасы всего «на всякий случай». При этом сам владелец такого «богатства» не знает, какой в его «залежах» есть инст­румент. Все работники должны понять, что каждый рубль лишних запасов – это замороженный, «мертвый» рубль, который не работает, не приносит дохода и сказывается на прибыли всего предприятия.
Но ни на одном предприятии, где проводится модернизация, никто не заставляет работников проявлять инициативу по улучшению условий труда. Ждут, когда рабочие сами начнут понимать, что им это выгодно и удобно. Например, зачем делать лишнюю работу (ходить за заготовками), если можно подать предложение по организации рабочего места: «Заготовки доставлять непосредственно к станку…». Выигрывают все – рабочий меньше отвлекается, соответственно, выпускает больше продукции и т.д.
При подготовке новой структуры управления на предприятиях было определено, что начальники передовых цехов загружены в основном несвойственной им работой. Кроме производства, они занимаются ремонтом оборудования, инструментом и оснасткой, ремонтом и обслуживанием транспорта. А, как известно, если человек занимается всем, значит он занимается ничем! При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от хозяйственных обязанностей и включить дополнительные функции, касаемые произ­водственной деятельности, – это усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек. Но чтобы созданная система работала эффективно, нужна заинтересованность всего коллектива: от руководителя до рабочего персонала. Я убедился, что персонал российских заводов – это достаточно грамотные специалис­ты, с которыми можно проводить масштабную работу. А вообще, все должно делаться не кем-то со стороны, а руками тех людей, которые работают на предприятиях. Только они способны что-то изменить.