Бережливое производство

Одной из главных составляющих в многогранной работе Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье» по инициативе председателя ее правления и генерального директора Ю. И. Петрушина сегодня стало продвижение концепции бережливого производства в бизнес-сообществе Республики Татарстан и сопредельных с ним территорий. Поскольку XXI столетие станет, особенно в России, веком рачительного хозяйствования и экономного менеджмента, представляется жизненно необходимым освоение инструментов бережливого производства в малых и средних предпринимательских структурах — причем независимо от профиля их деятельности.

Петрушин Юрий Иванович, председатель правления, генеральный директор Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона "Закамье"

Терещенко Сергей Михайлович, директор Учебно-сертификационного центра "ТПП Проф-Интех"

Кузнецов Валерий Степанович, заведующий кафедрой "Бережливое производство" Учебно-сертификационного центра "ТПП Проф-Интех", к.п.н.

Востребованность в этом показали организованные Палатой совместно с ОАО «КАМАЗ» представительные форумы с участием авторитетных lean-тренеров из Японии и США, а также соответствующие тематические презентации.
В дальнейшем планомерно и системно стал развивать новое направление созданный при Палате и возглавляемый директором С. М. Терещенко учебно-сертификационный центр «ТПП Проф-Интех», который наряду с аналогичным центром при Казанском государственном техническом университете имени А.Н. Туполева согласно Постановлению Кабинета Министров РТ является базовым в деле распространения и внедрения методик Lean Production. Конкретно же этим занимаются аттестованные специалисты кафедры «Бережливое производство» - ведущей среди шести здесь действующих.
За сравнительно короткое время УСЦ «ТПП Проф-Интех» были проведены обучающие семинары и курсы для работников Министерства промышленности и торговли РТ, ряда предприятий Набережных Челнов, а также других городов Татарстана и Удмуртии. Совсем недавно центр выиграл сразу три тендера, получив право на обучение технологиям бережливого производства персонала на крупных предприятиях и в организациях, расположенных на территории трех муниципальных районов республики — Альметьевского, Елабужского и Мензелинского.

У истоков

Разразившийся в 2008 г. кризис заставил всех задуматься, как выйти из создавшейся ситуации. Правительство оказывает крупнейшим предприятиям, особенно градообразующим, всемерную поддержку. Можно ли быть уверенными, не разобравшись в природе кризиса, что наиболее пострадавшие автопром и финансовая сфера (банки) выйдут из него достойно?
На наш взгляд, нынешний кризис не носит чисто экономического характера. Мир находится на сложном и длительном этапе перехода от  «рынка изготовителя» к «рынку потребителя».
Первый сигнал об этом прозвучал еще в начале 80-х гг., когда на американский внутренний рынок стремительно ворвались японские легковые автомобили. Озадаченные таким явлением американские автомобилестроители создали фонд и организовали исследовательский проект. В течение пяти лет тщательно исследовали весь мировой автомобильный рынок. В процессе такого поиска родился термин «lеаn production», который теперь переводится как  «бережливое производство».
Авторы исследования пришли в выводу, что решение значительной части американского потребителя отдавать предпочтение японским автомобилям означает смену экономической формации. Уходит время «массового производства», наступает «время бережливого производства». Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности. И хотя основные его идеи были изложены еще Г. Фордом, не было понимания того, что речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, об ином стиле мышления как среди высших, так и низших слоев в структуре организации.
Мир оказался не готов к этому. Еще не возникла концепция ответственности за качество перед потребителем, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой компании. К сожалению, для большинства предприятий эта стадия еще не наступила.
Так, один из основоположников бережливого производства Норман Бодек в интервью журналу «Quality Progress” в 2001 г. оценил количество американских компаний, являющихся бережливыми, примерно в 2%. Мировые автогиганты собираются в очередной раз снижать издержки путем увеличения рабочих, хотя хорошо известно, что этот путь - тупиковый. Например, «АвтоВАЗ» в 2005 г. продолжал производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса. 

От факторов торможения — к принципам перехода

Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое.
Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы пройти этот путь первой. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее.
Дело в том, что переход от массового производства к бережливому в ряде случаев не требует особо серьезных вложений, не всегда надо закупать дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые технологии. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятий, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
Однако при этом возникает целый ряд проблем или «полей незнания».
Во-первых, мы не знаем в полной степени отличия бережливого производства от традиционного. Мы не имеем полного представления о рыночных отношениях. Мы продолжаем делать то, что умеем делать, а не то, что нужно покупателю. Мы не видим в потребителе своего партнера.
Во-вторых, с переходом к бережливому производству, предполагающему динамичное изменение процессов, норм, стандартов, мы сохраняем утвержденные должностные, функциональные обязанности и путаемся в категориях «функционирование» и «развитие».
Нередко на практике руководство считает, что внесение Кайдзен-предложений есть функциональная обязанность работника, что приводит к взаимонепониманию, и, как следствие, тормозит активное подключение работников к освоению методов бережливого производства.
В-третьих, мы не имеем специалистов, которые могли бы передавать работникам новые знания.
В сложившейся практике проведения конкурсов по подготовке работников опережающему обучению (куда правомерно включено направление «бережливое производство») предпочтение согласно Федеральному закону от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» дается не учебным центрам, специализирующимся на опережающем обучении, а любому учебному заведению, дающему более низкую цену. При этом выиграть конкурс могут (и на практике это имеет место) учебные организации, не имеющие ни квалифицированных преподавателей, ни учебных программ.
В-четвертых, мы не имеем методов переподготовки работников в области бережливого производства.
При решении задачи по внедрению принципов и методов бережливого производства наиболее актуальной является работа с персоналом. Методологически следует различать три формы работы с персоналом: просветительство, подготовку и выращивание.
Для просветительства характерны презентации, кратковременные семинары консультантов-профессионалов.
При подготовке работников к выполнению конкретных задач уместны лекции, проблемно-практические семинары, в некоторых случаях тренинги.
Однако практика показывает, что ни в первом, ни во втором случаях не удается добиться серьезных успехов.
Для того чтобы принципы и методы бережливого производства эффективно осваивались персоналом и постепенно становились новой нормой организованности потребления интеллектуальных, материальных и энергетических ресурсов, необходима целенаправленная, непрерывная деятельность персонала по применению инструментов бережливого производства во всех без исключения звеньях предприятия.

Поставить новые цели

Работа по внедрению принципов и инструментов бережливого производства - это процесс по развитию производственной системы предприятия. Начинается она с постановки целей предприятия и его структурных звеньев. Причем если раньше цели определялись в основном выполнением производственных планов (нередко любой ценой), то при условии перехода организации на принципы бережливого производства цели выражаются показателями, направленными на выявление и ликвидацию потерь (по трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, снижению затрат на исправление брака и т. д.). Подобный принцип перехода от традиционной формы менеджмента к бережливому с успехом реализуется на таких крупных предприятиях, как «КАМАЗ» и «ГАЗ», во многих других фирмах и компаниях.
Для достижения целей разрабатывается очень четкий план мероприятий (действий), который определяет состав команды в целом и ответственных за каждый из показателей цели.
Команда формируется из непосредственных исполнителей процесса. Идеологом и организатором работы команды является руководитель организации (предприятия), который ставит перед командой задачу «Что делать?».
Привыкшие к исполнению заданных процессов производственники не знают, как выявлять потери даже с привлечением к решению данной задачи специалистов функциональных служб (технологов, трудовиков, энергетиков и т. д.). Они - адепты традиционного менеджмента и не знают, с чего начинать, как построить саморазвивающуюся производственную систему, направленную на достижение поставленных целей.

Практика освоения

Ответ на эти и многие другие вопросы можно получить в практическом освоении принципов и инструментов производственной системы Toyota, для чего привлекаются профессиональные специалисты по развитию или преобразованиям.
На рис. 1 показаны зоны ответственности, и в общем пространстве (затемнено) происходит поиск ответов на вопрос «Как делать?».
С помощью специалистов по развитию руководители подразделений организуют постоянное обсуждение выполнения плана мероприятий по достижению целей. В процессе еженедельного обсуждения (наиболее рациональная форма организации совместной деятельности) принимают участие непосредственные исполнители процессов и специалисты функциональных служб.
В результате они:
- приобретают навыки совместной работы (работа межфункциональных групп) и постепенно формируется тип горизонтальных связей и горизонтального мышления;
- расширяют картину мира (формируется понимание своей причастности к целям подразделения, предприятия, интересам потребителя);
- приобретают ощущение востребованности своего творческого потенциала, что позволяет постепенно укреплять веру в достижимость целей и активизировать повышение своего профессионального уровня.
Подобную организацию совместной деятельности, важнейшего условия повышения квалификации как рабочих, так и специалистов, мы называем «выращиваем».
Если при традиционной форме производства работник имел готовую технологию, строгое описание функциональных обязанностей, утвержденный стандарт процессов, и перед ним ставилась только одна задача - выполнение программы, то работник выполнял только роль объекта.
Внедрение концепции бережливого производства снимает это ограничение и придает каждому работнику статус субъекта не только с правом, но и потребностью его участия в выявлении потерь, подачи предложений по преобразованиям, участие в разработке рабочей процедуры, рабочего стандарта, что в значительной степени снижает конфликтность между рабочим и менеджером. Позиция «начальник-подчиненный» переходит в отношения партнерства. Построение партнерских отношений — непростой и длительный процесс, но в этих отношениях раскрывается творческий потенциал как рабочих, так и менеджеров, и является одним из важных условий развития производственной системы предприятия.
Для успешного решения задачи по переводу предприятия на внедрение принципов и инструментов бережливого производства создается специальная структура по развитию производственной системы, которая организует и контролирует механизм по выявлению и ликвидации потерь во всех звеньях производственных процессов. Это возможно только при точном описании каждого процесса, в результате чего обнажаются потери, ликвидация которых возможна при устранении ошибок, допущенных в процессе подготовки производства конструкторами, технологами, трудовиками, снабженцами и т. д.
Структура по развитию производственной системы на основании полученных данных по причинам потерь при создании ценности информирует подразделения по обучению и повышению квалификации о целевом содержании учебных программ для функциональных подразделений.
Именно точное описание каждого действия в производственных процессах (картирование) актуализирует и необходимость, и поддержание  целевого обучения функциональных специалистов.

За пределами предприятия

Таким образом, опосредованно определяется заказчик деятельности учебного центра и учебных подразделений. Работа по точному описанию каждого действия, и на этом основании выявление и ликвидация потерь при создании ценности обретают и «вклад» в достижение целей предприятия организаций, не входящих в его структуру. Это поставщики материалов и комплектующих. Организация деятельности по преобразованиям и снижению потерь позволяет определить, какой поставщик и в какой степени не позволяет предприятию-потребителю достигать своих целей.
Развитие производственной системы предприятия предопределяет пересмотр отношений с поставщиками, включая в договорные отношения требования не только по выполнению сроков поставки, но и обеспечению качества и снижению цены.
Рыночные отношения «изготовитель-потребитель» расширяют свои рамки и «захватывают» в пространстве бережливого производства все большее количество производителей. Невозможно решить задачу производственной системы на отдельном предприятии, даже очень крупном.
Актуальность повышения культуры производства, повышения качества своей продукции с ориентацией на потребителя возможно только с изменением мышления о функциональном назначении любого предприятия в любой области. Актуальность в изменении мышления заключается в смене отношений между изготовителем и потребителем. Формула рыночных коммерческих отношений «купи-продай» нуждается в замене на формулу «сдал-принял», идеализирующую установление партнерских связей и ответственности.
Таким образом, подводя итоги, следует подчеркнуть, что актуальность повышения квалификации каждого работника выходит за пределы предприятия. Сотруднику необходимо осознавать свою ответственность за своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей не только перед своим руководителем, но и потребителем.
Миссию, связанную с повышением культуры менеджмента, с освоением  новых форм взаимоотношений между предприятиями и организациями, могут взять на себя торгово-промышленные палаты, поскольку они находятся на стыке производственной сферы и сферы обмена. Особенно актуальна поддержка, которую ТПП способны оказать в деле внедрения инструментов бережливого производства субъектам малого и среднего бизнеса, которым просто не по силам иметь для этого специальную структуру. Палатам вполне по плечу решение таких задач, как обучение руководителей всех уровней и специалистов соответствующим методикам и сопровождение процесса их освоения до получения конкретного результата.
Именно такой опыт нарабатывает сегодня Торгово-промышленная палата  г. Набережные Челны и региона «Закамье», которая создала для этих целей  учебный центр, сконцентрировав в нем квалифицированных специалистов, прошедших на протяжении 3-5 последних лет школу строительства производственных систем в крупных компаниях. Успешным стало их взаимодействие с малыми и средними предприятиями, госучреждениями.
Все это вселяет уверенность, что подобные формы обучения экономному хозяйствованию и содействия во внедрение его инструментов как в промышленном производстве, так и в других отраслях (включая, к примеру, здравоохранение, образование и государственное управление) совершат переворот в сознании руководителей, менеджеров и всего персонала предприятий и организаций. И тогда продуманное до мелочей, рачительное отношение к организации своей работы, несомненно, станет нормой жизни.

Республика Татарстан, г Набережные Челны, ул. Ш.Усманова, 122
Тел. 8(8552)56-95-88,e-mail:tpppit@mail.ru